首页 > 专家观点 > 正文
新形势下,设计院如何向“平台型组织”转型?
2021-02-25 来源:勘察设计杂志 作者:倪雪婷

  01

  设计院为什么需要组织转型?

  设计院传统的院所两级组织模式,长期存在着“集权”抑或“分权”之间两难抉择的固有矛盾。从历史发展来看,我国设计院大都沿袭了事业单位时期的“专业模式”,即生产资源集中在专业所,而管理资源集中在院级职能部门;随着转企改制、业务多元化发展,许多设计院由“专业模式”向“综合模式”转变,即生产和管理资源全部分散配置到各综合所或事业部;而现如今很多设计院重新回到专业模式,还有一些仍处在两难抉择之中。不难看出,专业模式与综合模式的差别,就是管理资源集中抑或分散配置的差异,本质上是集权与分权的博弈,两种模式各有利弊,长期来看都不是最佳选择。专业模式下,专业生产能力强,但各职能部门的业务管理能力弱,对内部门间的协调难度大,对外客户反应速度慢;综合模式下,各事业部的业务管理能力强,对客户的反应速度较快,但是由于专业团队分散,专业生产能力被削弱;且“院小所大”,总部只发挥管控职能、提供资质价值,而缺乏对于各事业部的业务统筹,内部容易造成资源重复配置、外部容易形成各所之间“零和博弈”的局面。在“综合能力=专业生产能力x业务管理能力”的能力配置框架下,传统院所两级模式始终是在两种能力之间做取舍,设计院的长足发展需要应用新的组织形式,以期形成突破。

  在充满多变性、不确定性、复杂性和模糊性的新环境下,设计院传统组织模式的桎梏与持续增长的要求之间形成了新的矛盾。首先,资质、区域等传统壁垒逐渐被打破,新的竞争优势集中在产品、技术、数字化等方面,这就需要设计院有更明确的战略导向、强大的聚合能力、共享和创新机制。其次,设计院要在新业务领域、新价值环节、新区域探索孵化和转型路径,这就需要有更加开放的价值引领、灵活的组织形态、完善的激励和风控机制。最后,竞争加剧使行业进入买方市场,客户在服务质量、响应速度、定制化程度等方面都提出了更高的要求,这就需要设计院有更强的客户中心意识、更敏捷的组织前台。

  02

  设计院组织转型需遵循什么原则?

  基于以上固有矛盾和新矛盾,设计院以“组织转型”支撑持续增长,需要遵循四大原则。第一,战略匹配,即组织随着战略的发展调整而不断发展调整,需要建立适应性组织。第二,客户导向,即面对外部客户时,需要建立敏捷性前台;面对内部客户时,需要内部市场化机制。第三,聚合赋能,即在放权的基础上打破各单元之间的壁垒,建立高协同性组织,在高度不确定的环境下增强组织韧性。第四,自驱共赢,即传统业务寻找新的增长点、新业务寻求孵化阶段的支持,两者都需要通过适度放权建立更具灵活性的组织单元。

  03

  “平台型组织”是什么?

  组织形态随着产业结构的变化而变化。工业时代催生了直线职能型组织结构;信息时代催生了事业部式和矩阵式组织结构;而到了数字时代,一方面,产业生态网状发展、动态变化,总部管控触角的延伸达不到业务延伸要求,科层制架构无法发挥个体和团队的主动性,“平台型组织”的构想应运而生,而另一方面,数字化技术又为“平台型组织”的实现提供了技术支撑。

  从定义上看,所谓“平台型组织”,就是企业将自己变成提供资源支持的平台,并通过开放的共享机制,赋予员工相当的财务权、人事权和决策权,使其能够通过灵活的项目形式组织各类资源,形成满足客户个性化需求的解决方案。在这一过程中,员工为自己打工成为企业的事业合伙人,而事业合伙人和企业都能够从项目的成功中分享可观的收益。

  从这一定义中,不难看出组织中的三类角色转变,即职能型总部转变为“价值创造型总部”,业务与职能等二级部门转变为“价值中心”,员工转变为“事业合伙人”。平台型组织颠覆了以往金字塔式的组织架构,重构了以项目为单元、以平台为支撑的倒金字塔结构。其特征在于大量自主小前台、大规模支撑平台、多原生态系统和自下而上的创业精神。

  图片

  04

  设计院如何应用“平台型组织”?

  并非所有设计院都适合组织平台化的转型之路。平台型组织适用于人员及经济达到一定规模、业务单元多元化程度高、信息化建设达到一定水平的设计院。

  而对于符合条件的“大型设计院”,在组织转型的实践中也应当辩证地看待平台型组织的理论。一方面,上述理论有值得借鉴的部分,包括总部以价值创造为目的提供资源支撑和共享机制、更加灵活的项目组织形式、以客户需求为导向形成解决方案等。另一方面,也有不少内容需要根据实际情况进行调整,包括内部市场化机制的改革要根据实际情况逐步调整、放权的程度要根据实际情况适度调整、价值中心的界定现阶段只适合划归生产及经营部门、事业合伙人的界定现阶段只适合划归价值中心负责人等。

  设计院“价值创造型总部”的建立应当以战略匹配、聚合赋能为原则,必须体现共享、复用、创新。设计院“价值创造型总部”的价值体现在三大维度,即价值理念+战略内核、资源洼地、管理机制。首先,总部应当形成长期稳定且普遍认同的愿景、使命、价值观,并在此基础上梳理出聚焦重点且切实可行的核心竞争力、核心业务、核心市场。其次,总部应当广泛整合需求端资源(客户和项目信息、品牌知名度和美誉度等)、供给端资源(资质、资金、人才、研发、合作方、供应商等)、知识资源(技术、数据、模型、软件等)。最后,总部应当提供创新研发、内部市场化、中台赋能以及其他激励及风控机制。其中,内部市场化机制包括产值核算、收益分配、内部创业等规则;中台赋能机制包括搭建一个起到战略引领、文化协同、资源储备功能的中台,以及一个将战略及文化落地为体制机制、将资源加工封装为可共享可复用的中间件的中台。

  05

  设计院组织平台化的

  中间阶段和理想模式是什么?

  在实际操作过程中,设计院组织平台化的转型不可能一蹴而就,而一定会经历中间形态。结合波士顿咨询的研究以及设计院特性,笔者认为,设计院在组织平台化的转型过程中,将会经历如下三大阶段。

  在孵化阶段,设计院的传统业务相关部门维持原样,而新兴业务则按照“平台化”的模式组织,平台在这一阶段只负责新业务的孵化、创新、转型。在混合阶段,传统业务与新业务共享后台,并且前端均以敏捷型“价值中心”直接面向客户,但保留传统业务的职能部门部分,与新业务的赋能中台平行存在。而在理想状态下,企业上下所有业务均按照平台型组织模式运行。

  在理想模式下,设计院前端以项目组的形式直接对接客户。项目组所需的人力、财务、技术等资源由中台的专业机构、区域机构、项目管理机构、研发机构等进行供给。人力和财务等传统典型职能部门介于中台与后台之间,一部分履行资源储备职能,另一部分履行资源封装和对接职能。

  当然,这一组织模式是极度理想状态下设计院对平台型组织概念的运用,而上述三个阶段也并不是所有设计院都会依次序逐个经历。对于处于市场开放度高、竞争激烈的市政房建等行业的设计院而言,其组织进化到理想阶段的可能性较大;而对于处于市场相对垄断、变化较慢的大土木类行业的设计院而言,其组织形态的转变很可能止步于孵化阶段。

  总之,“平台型组织”的理论为新形势下的设计院提供了组织转型的新思路,对于特定类型的设计院有较大的借鉴意义,但也需要根据具体情况进行相应的调整,分阶段、分类别地实现适应性组织的转型。(本文作者倪雪婷,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司)



  (版权归原作者所有,图片来自网络;如有侵权,请与我们联系,我们将在第一时间进行处理。)

Copyright © 2007-2022 ijg4b.com All Rights Reserved
服务热线:010-64708566 法律顾问:北京君致律师所 陈栋强
ICP经营许可证100299号   京公网安备 11010802020311号